「一番以外はビリと同じ」――日本電産・永守社長
の強いリーダーシップのもと勝ち続ける秘密は何か？
倒産寸前の三協精機を従業員の意識改革により
わずか半年で再生させたドラマを再現、
「永守流経営」の真髄を描く。
一流の企業と三流企業との差は製品の差ではなく、
社員の品質の差である。
それは、６Ｓ（整理、整頓、清潔、清掃、作法、
躾）がいかに基本に忠実にできているか、
否かによるものと思う。
汚い水の中ではよい魚は育たないと同様に、汚い
工場からは決して品質の良い製品は生まれない。
同様に、雑然としたオフィスでは、スピーディ
かつ効率的な事務処理はできない。
工場がきれいになる、社員が休まずに来る
だけで会社は黒字になる。
１０％以上利益を上げている会社の共通点を調べ
ると、当たり前のことを当たり前にやっている。
目の前に落ちている小さな部品を見つけてサッ
と拾うか、見過ごしてしまうか、はたまた安
い部品だからと踏みつけてしまうか。
ちょっとした違いが各人の仕事の成果を、
さらにいうならば、組織の明暗を大きく
分けることになる。
永守は高校生のときから、日経新聞を読み、株
式投資をしてきた株式投資の「セミプロ」だ。
机の横には常に「日経会社情報」を置き、時間が
あるとページをめくってＭ＆Ａの対象になりそう
な企業に印をつけておくのが「趣味」だった。
流れている血を止めるために「出を制する」。
永守流再建法の第一ステップだ。
自腹による「餌付けーション」と「飲みニュ
ケーション」。
永守は三協精機製作所を買収後、基本的には
昼食の時間帯は若手社員２０人程度を集めた
懇親会、夕食の時間は課長以上の幹部
との夕食会を開いた。
永守は言う。「なんでみんなと飯を食うかと
いうと、食事をしたり、一杯飲んでできる
話ならだいぶ様子が違ってくるから。
バカ話でもしながら、わかりやすい話をする。
みんなの質問を受け付ける。
細かい話も出てきます。
昼間働いているが、立ち話でしんどいとか、
休み時間になったら椅子が足らんとか
言うわけや。
グチがいっぱい出てくる。
それを全部解決していくわけですね、順番に」
「それが昼食会であり夕食会の目的なんです。
当然僕は無給で手弁当だし、一切その会社から
一円の金もとらないから組合も
追及しようがない。
飯代が全部わしのポケットマネーだから、
誰も文句いわへん」
この懇親会は、細かな不平、不満を解決しながら、
当たり前のことを社員にやってもらう機会だ。
そして経営者として、今後の経営の方向性を
きちっと示し、社員の考え方を一致させて、
ベクトルを合わすための機会でもある。
永守は徹底した経費管理について、こう語る。
「コスト構造を一から教えなおし、正しい
価格を教えると会社は儲かる。
どうしても下がらない場合は日本電産が
取引している業者を紹介する。
今まであらゆる経費の何千枚という
稟議書を見てきた。
私の頭の中に全部データが入っているから、
すぐに正しい価格が書ける。
今までの再建でも全部伝票見ているし、工場な
ども何ヶ所も作っているから坪単価もわかる。
こうやって車から何から、あら探すわけや。
これをやるとあっという間に原価は
下がっていくね」
「３Ｑ６Ｓ」という永守流意識改革の真髄。
３Ｑとは日本電産が目指す、「良い社員」
「良い会社」「良い製品」を意味する。
この３つのＱという目標を実現するために、
整理・整頓・清潔・清掃・作法・躾の
６つのＳを実行する。
雑巾がけ、窓拭き、絨毯に掃除機をかける
という活動を続けるうちに、社員の掃除
のレベルは磨きがかかった。
三協精機では、掃除の外部委託を減らした。
率先垂範を示すため、まず役員が
トイレ掃除を始めた。
その後、課長級以上が週末に集まり、
半日使ってトイレ掃除した。
この管理職による週末トイレ掃除の習慣は、
「整理整頓」に波及した。
柳沢は清掃活動の利点をこう語る。
「社員が『磨けば短時間に光ってくる』
『その効果が目に見えてわかってくる』
と言うんです。
ある種の達成感というのか。
みんなでやれば成果が出る。
そういうことを体感させてくれた部分がある」
整理整頓ができている会社は儲かっている。
なぜ、６Ｓが利益に直結、改善するのか。
整理整頓ができていると、モノを探す時間が
減り、労働時間の質が高まるため、生産性
が向上し、収益が改善する。
さらには、部品や仕掛品の管理が行き
届くため、在庫負担も軽減する。
「幹部連中の机を見たら大体下ができて
いるかどうかわかる。
上がやっていないのに下ができている
はずがない、そういう見方をします」
「日曜日にサザエさんの主題歌が聞こえたら、
楽しくなるようでなければ社長は務まらない」
（永守重信）
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今回も最後までお読みくださり、ありがとう
ございました。 感謝!
